newnique® steht für persönliche Klarheit in unternehmerischer Verantwortung.
Neu und einzigartig!
„Ich habe gelernt: Nicht das Unternehmen ist der Engpass. Es sind die Entscheidungen in der Führung.“
Diese Haltung basiert auf einer klaren Überzeugung: Strategien, Strukturen und Prozesse sind notwendig – aber sie sind niemals der entscheidende Faktor. Ihre Wirkung entsteht erst dann, wenn die handelnden Personen an der Spitze Klarheit besitzen. Klarheit über ihre Rolle. Klarheit über ihre Verantwortung. Klarheit über ihre Entscheidungen.
In der Praxis scheitern Unternehmen selten an fehlendem Wissen oder mangelhaften Konzepten. Sie scheitern an Unklarheit in der Führung, an aufgeschobenen Entscheidungen, an inneren Widersprüchen bei den Menschen, die Verantwortung tragen. Genau dort setzt newnique an.
Ich begleite Inhaber, Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte dabei, diese innere Klarheit zu entwickeln. Nicht abstrakt, nicht theoretisch, sondern aus der Realität unternehmerischer Verantwortung heraus. Es geht darum, die eigene Rolle bewusst zu gestalten, Entscheidungen klar zu treffen und Führung konsequent zu leben.
Innere Klarheit ist kein Soft Skill. Sie ist die Voraussetzung für wirksame Führung, stabile Organisationen und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. newnique schafft den Raum, in dem diese Klarheit entstehen kann.
BERATUNG
Persönliche Beratung für Entscheider, die Verantwortung tragen und nicht nach Methoden, sondern nach Orientierung suchen.
Es geht um Klarheit in der eigenen Rolle, um bewusste Entscheidungen und um die Fähigkeit, Komplexität zu ordnen.
COACHING
Coaching für Menschen an der Spitze von Unternehmen.
Nicht zur Selbstoptimierung, sondern zur Stärkung unternehmerischer Wirksamkeit.
Reflexion, Sparring und Klarheit für Entscheider, die viel tragen – und viel bewegen.
KEYNOTE
Ich halte Keynotes und Impulse für Entscheiderkreise und Führungsspitzen.
Persönlich. Klar. Ehrlich.
Meine Keynote für 2026:
"Warum Unternehmen an Menschen scheitern – nicht an Strategien"
„Meine Erfahrung als Unternehmer, CFO und CEO hat mir eines gezeigt: Führung beginnt immer bei mir selbst – und wirkt von dort nach außen."
Ich kenne unternehmerische Verantwortung aus eigener Erfahrung.
Ich war selbstständiger Unternehmer.
Ich war CFO und bin aktuell CEO in einem großen Unternehmen mit fast 500 Mitarbeitern.
Ich bin Aufsichtsratsvorsitzender einer Genossenschaft.
Ich habe Organisationen aufgebaut, verändert, stabilisiert und weiterentwickelt.
Ich kenne die Dynamiken an der Spitze: die Einsamkeit von Entscheidungen, den Druck, Ergebnisse liefern zu müssen, die Spannung zwischen Wachstum, Kultur und Stabilität.
Ich weiß, dass Unternehmen nicht an fehlendem Wissen scheitern. Sondern an Unklarheit. An zu vielen offenen Entscheidungen. An Führung, die sich selbst nicht klar ist.
Meine Arbeit ist ruhig, klar und direkt.
Ohne Methodeninszenierung.
Ohne Coaching-Floskeln.
Ohne Beratermasken.
Resilienz ist zu einem Modewort geworden. Kaum ein Führungskreis, kaum ein Strategiepapier, kaum ein Artikel kommt ohne diesen Begriff aus. Resilienz wird oft beschrieben als Widerstandskraft, als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, als mentale Stärke in schwierigen Zeiten. Das ist nicht falsch. Aber es greift zu kurz. In der Realität unternehmerischer Verantwortung ist Resilienz kein Schutzschild gegen Belastung. Sie ist keine Panzerung, die Druck einfach abperlen lässt. Resilienz ist etwas anderes: innere Stabilität . Und diese Stabilität entscheidet darüber, ob Führung auch unter Druck wirksam bleibt. Warum Belastung nicht das Problem ist Unternehmerische Verantwortung ist per Definition belastend. Entscheidungen haben Konsequenzen. Erwartungen sind hoch. Fehler wirken nach. Unsicherheit ist Teil des Alltags. Wer glaubt, Führung ohne Belastung sei möglich, verkennt die Realität. Das eigentliche Problem ist nicht die Belastung selbst. Das Problem ist der innere Umgang mit ihr. Ich habe in meiner Arbeit als Unternehmer, CFO und CEO viele Entscheider erlebt, die äußerlich leistungsfähig waren, aber innerlich instabil. Sie funktionierten. Sie hielten durch. Sie waren erreichbar, engagiert, präsent. Und gleichzeitig erschöpft, angespannt und innerlich permanent unter Strom. Resilienz wird in solchen Situationen häufig falsch verstanden: als Fähigkeit, noch mehr auszuhalten. Doch genau das führt langfristig in die Überforderung. Resilienz bedeutet nicht Härte Ein weitverbreiteter Irrtum ist die Gleichsetzung von Resilienz mit Härte. Mit Durchbeißen. Mit „Augen zu und durch“. Gerade im unternehmerischen Kontext wird Belastbarkeit oft idealisiert. Doch Härte erzeugt Spannung. Und dauerhafte Spannung macht instabil. Echte Resilienz zeigt sich nicht darin, wie viel jemand erträgt, sondern darin, wie gut jemand in sich ruht , während er Verantwortung trägt. Resiliente Entscheider müssen nicht ständig stark wirken. Sie müssen nicht permanent präsent sein. Sie müssen nicht auf alles reagieren. Sie wissen, wann sie standhalten – und wann sie bewusst Abstand nehmen. Innere Stabilität entsteht durch Klarheit Resilienz entsteht nicht durch Atemtechniken, Morgenroutinen oder mentale Tricks. All das kann unterstützen, aber es ersetzt nicht den Kern: innere Klarheit. Innere Stabilität entsteht, wenn ein Entscheider weiß: wofür er verantwortlich ist wofür er nicht verantwortlich ist welche Entscheidungen er vertreten kann wo seine Grenzen liegen Unklare Verantwortung erzeugt innere Unruhe. Unklare Rollen erzeugen Daueranspannung. Unklare Prioritäten erzeugen Erschöpfung. In der Praxis zeigt sich das sehr konkret: Entscheider, die ständig zwischen operativen Details und strategischer Verantwortung pendeln, verlieren Stabilität. Nicht, weil sie zu wenig können, sondern weil sie zu viel gleichzeitig tragen. Resilienz beginnt dort, wo Verantwortung bewusst gestaltet wird. Resilienz zeigt sich zuerst im Alltag Resilienz ist kein Zustand, den man in Ausnahmesituationen abruft. Sie zeigt sich im Alltag. In kleinen Dingen. Wie reagiere ich, wenn etwas nicht nach Plan läuft? Wie gehe ich mit Kritik um? Wie klar bin ich in Gesprächen, wenn ich unter Druck stehe? Wie präsent bin ich zu Hause, wenn der Tag schwer war? Gerade hier zeigt sich, ob innere Stabilität vorhanden ist. Führung hört nicht an der Bürotür auf. Wer innerlich instabil ist, nimmt das mit – in Gespräche, in Entscheidungen, in die Familie. Ich erlebe immer wieder, dass Entscheider sehr genau wissen, wie wichtig Resilienz ist – und gleichzeitig keinen Raum dafür haben. Nicht, weil sie es nicht wollen, sondern weil sie sich selbst keinen Raum geben. Persönliche Erfahrung: Familie als Spiegel Für mich ist Resilienz untrennbar mit meinem privaten Umfeld verbunden. Ich bin verheiratet, habe drei Kinder. Wer Kinder hat, weiß: Sie reagieren nicht auf Positionen, nicht auf Argumente, nicht auf Titel. Sie reagieren auf Präsenz. Auf Ruhe. Auf Klarheit. Es gibt Tage, an denen berufliche Verantwortung hoch ist, Entscheidungen schwer wiegen und der Kopf voll ist. Und dann kommen Sie nach Hause – und merken sofort, wie sehr innere Anspannung wirkt. Nicht durch Worte, sondern durch Haltung. Familie ist ein ehrlicher Spiegel. Sie zeigt, ob innere Stabilität vorhanden ist oder ob man nur funktioniert. Resilienz bedeutet in diesem Kontext nicht, alles perfekt zu machen. Sie bedeutet, Spannungen wahrzunehmen, bevor sie sich festsetzen. Und bewusst gegenzusteuern. Warum Resilienz Führungsaufgabe ist Resilienz ist keine private Angelegenheit. Sie ist eine Führungsaufgabe. Denn die innere Stabilität eines Entscheiders wirkt auf das gesamte Unternehmen. Unruhige Führung erzeugt unruhige Organisationen. Angespannte Führung erzeugt vorsichtige Teams. Überforderte Führung erzeugt Reibung. Umgekehrt gilt: Ruhige, stabile Führung schafft Sicherheit – auch in unsicheren Zeiten. Nicht, weil sie Antworten auf alles hat, sondern weil sie Orientierung gibt. Resiliente Führung bedeutet nicht, Probleme zu beschönigen. Sie bedeutet, Probleme zu benennen, ohne sich von ihnen treiben zu lassen. Resilienz lässt sich nicht delegieren Viele Unternehmen investieren in Resilienzprogramme für Mitarbeitende. Das ist sinnvoll. Aber es greift zu kurz, wenn die Spitze instabil bleibt. Resilienz lässt sich nicht delegieren. Sie lässt sich nicht verordnen. Und sie lässt sich nicht outsourcen. Sie beginnt beim Entscheider selbst. Deshalb setzt newnique® genau dort an. Nicht mit Trainingsprogrammen, sondern mit persönlicher Arbeit an Haltung, Klarheit und Verantwortung. Resilienz entsteht dort, wo innere Ordnung vorhanden ist.
Wirtschaftliche Unsicherheit ist kein neues Phänomen. Märkte haben sich schon immer verändert, Zyklen kamen und gingen, Krisen folgten auf Wachstumsphasen. Und doch fühlt sich Unsicherheit heute für viele Entscheider anders an. Dauerhafter. Gleichzeitiger. Weniger klar einzuordnen. Inflation, geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel, technologische Umbrüche, regulatorische Eingriffe, volatile Märkte – all das wirkt parallel. Nicht sequenziell, sondern gleichzeitig. Für Entscheider bedeutet das: Es gibt keinen klaren Ruhepunkt mehr, an dem man sagen kann, „jetzt ist es wieder stabil“. Diese permanente Unsicherheit hat Auswirkungen. Nicht nur auf Zahlen, Investitionen oder Strategien – sondern vor allem auf Führung. Unsicherheit verändert Verhalten, nicht nur Entscheidungen In meiner Arbeit als Unternehmer, CFO und CEO habe ich immer wieder beobachtet: Wirtschaftliche Unsicherheit wirkt zuerst nicht auf die Organisation, sondern auf den Entscheider selbst. Auf sein Denken. Auf seine Haltung. Auf seine Art zu führen. Manche reagieren mit Aktivismus. Andere mit Vorsicht. Wieder andere mit Rückzug. Alle drei Reaktionen sind menschlich. Keine davon ist per se falsch. Problematisch wird es dort, wo diese Reaktionen unbewusst bleiben. Denn dann beginnt Unsicherheit, Führung zu steuern – statt umgekehrt. Aktivismus erzeugt Bewegung, aber oft keine Richtung. Übervorsicht erzeugt Sicherheit, aber auch Stillstand. Rückzug schafft Ruhe, aber auch Orientierungslosigkeit. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten entscheidet sich Führung weniger an großen strategischen Würfen, sondern an der Fähigkeit, diese eigenen Reaktionsmuster zu erkennen und bewusst zu steuern. Warum Unsicherheit Führung sichtbar macht In stabilen Phasen lassen sich Unklarheiten gut überdecken. Wachstum kaschiert Führungsdefizite. Gute Zahlen beruhigen. Konflikte wirken weniger dringlich. Organisationen tragen sich teilweise selbst. Unsicherheit nimmt diesen Puffer. Plötzlich wird sichtbar: wie klar Entscheidungen getroffen werden wie transparent kommuniziert wird wie belastbar Führungsteams wirklich sind wie gut Verantwortung verteilt ist Unsicherheit wirkt wie ein Verstärker. Sie verschärft das, was ohnehin da ist. Gute Führung wird ruhiger, klarer, präsenter. Unsichere Führung wird hektischer, unklarer, defensiver. Das ist unangenehm – aber ehrlich. Die größte Gefahr: Reaktion statt Führung Viele Entscheider glauben, sie müssten in unsicheren Zeiten schneller reagieren. Tatsächlich müssen sie klarer führen . Reaktion bedeutet, auf äußere Impulse zu antworten. Führung bedeutet, einen inneren Referenzpunkt zu haben, von dem aus gehandelt wird. Wer diesen Referenzpunkt verliert, lässt sich treiben: von Märkten, von Medien, von Erwartungen, von Einzelereignissen. Ich erlebe häufig, dass Entscheider in unsicheren Zeiten versuchen, Sicherheit durch mehr Informationen herzustellen. Mehr Reports. Mehr Szenarien. Mehr Abstimmungen. Das schafft Wissen – aber nicht automatisch Klarheit. Klarheit entsteht nicht durch Informationsmenge. Sie entsteht durch Einordnung. Führung braucht einen inneren Anker Wirtschaftliche Unsicherheit verlangt von Entscheidern etwas sehr Konkretes: einen stabilen inneren Anker. Eine klare Haltung zu Fragen wie: Was ist in diesem Unternehmen wirklich verhandelbar – und was nicht? Welche Werte tragen auch unter Druck? Welche Entscheidungen treffe ich bewusst langfristig, auch wenn sie kurzfristig unbequem sind? Wo halte ich Kurs, wo korrigiere ich? Diese Fragen lassen sich nicht aus dem Markt ableiten. Sie lassen sich nur aus der eigenen Verantwortung heraus beantworten. Hier zeigt sich, warum newnique nicht beim Unternehmen ansetzt, sondern beim Entscheider. In unsicheren Zeiten wird Führung nicht durch Tools stabil, sondern durch innere Ordnung. Kommunikation wird zur Führungsaufgabe Nummer eins In wirtschaftlich unsicheren Phasen wird Kommunikation häufig unterschätzt – oder überschätzt. Unterschätzt, weil man glaubt, „die Leute verstehen schon, dass es schwierig ist“. Überschätzt, weil man versucht, Unsicherheit durch Erklärungen wegzuredenen. Beides funktioniert nicht. Gute Kommunikation in unsicheren Zeiten bedeutet nicht, Sicherheit zu versprechen. Sie bedeutet, ehrlich Orientierung zu geben. Klar zu benennen, was bekannt ist – und was nicht. Zu sagen, welche Entscheidungen getroffen sind – und welche noch ausstehen. Mitarbeitende spüren Unsicherheit ohnehin. Die Frage ist nicht, ob sie da ist, sondern wie mit ihr umgegangen wird. Führung, die Unsicherheit klar kommuniziert, erzeugt Vertrauen. Führung, die Unsicherheit beschönigt oder vermeidet, erzeugt Unruhe. Zahlen helfen – wenn sie richtig genutzt werden Als CFO habe ich gelernt: Zahlen sind keine Bedrohung. Sie sind ein Instrument zur Klarheit. Aber nur, wenn sie richtig eingesetzt werden. In unsicheren Zeiten neigen Unternehmen dazu, Kennzahlen zu verdichten oder zu verkomplizieren. Mehr KPIs, mehr Berichte, mehr Controlling. Das kann helfen – oder lähmen. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern ihre Relevanz. Gute finanzielle Steuerung in unsicheren Zeiten beantwortet drei Fragen: Wo stehen wir wirklich? Wie lange reicht unsere Handlungsfähigkeit? Welche Entscheidungen haben den größten Hebel? Zahlen sollen Orientierung geben, nicht Angst erzeugen. Auch hier gilt: Klarheit schlägt Detailtiefe. Persönliche Erfahrung: Ruhe ist kein Zufall Ich habe wirtschaftlich unsichere Phasen selbst bei erlebt – mit Verantwortung für Menschen, Ergebnisse und Zukunft. Und ich habe gelernt: Ruhe ist keine Charaktereigenschaft. Sie ist das Ergebnis von Klarheit. Wenn ich weiß, welche Entscheidung ich verantworten kann, werde ich ruhiger. Wenn ich weiß, welche Priorität gilt, werde ich fokussierter. Wenn ich weiß, wofür ich stehe, werde ich stabiler. Diese Ruhe wirkt. Auf Führungsteams. Auf Organisationen. Auf Entscheidungen. Unsicherheit verschwindet dadurch nicht. Aber sie verliert ihre Macht.
Klarheit wird oft missverstanden. Als Charakterzug. Als Persönlichkeitseigenschaft. Als etwas, das man entweder hat – oder eben nicht. In der Realität unternehmerischer Verantwortung ist Klarheit nichts davon. Klarheit ist kein Talent. Keine Begabung. Kein Zustand, den man einmal erreicht und dann abhaken kann. Klarheit ist eine tägliche Entscheidung . Und genau deshalb ist sie so anspruchsvoll. Denn Klarheit bedeutet nicht, dass alles einfach ist. Klarheit bedeutet, dass man bereit ist, Dinge zu ordnen, auch wenn sie unbequem sind. Dass man Verantwortung annimmt, auch wenn sie Druck erzeugt. Und dass man entscheidet, auch wenn Sicherheit fehlt. Warum Klarheit unter Druck verschwindet Je größer die Verantwortung, desto komplexer wird das Umfeld. Entscheidungen haben mehr Konsequenzen. Erwartungen steigen. Stakeholder werden mehr. Informationen widersprüchlicher. Und genau in diesem Umfeld passiert etwas sehr Menschliches: Klarheit beginnt zu erodieren. Nicht abrupt. Sondern schleichend. Entscheidungen werden vertagt, „bis noch eine Information da ist“. Prioritäten werden relativiert, um niemanden zu verärgern. Rollen verschwimmen, weil operative Themen dringlich wirken. Führung wird erklärend statt klar. Nach außen wirkt das oft wie Besonnenheit. In Wahrheit ist es häufig Unsicherheit. Ich habe in meiner Arbeit als Unternehmer, CFO und CEO immer wieder erlebt: Nicht mangelndes Wissen kostet Klarheit – sondern zu viel gleichzeitige Verantwortung ohne innere Ordnung. Klarheit verschwindet nicht, weil jemand unfähig ist. Sie verschwindet, weil jemand versucht, allem gerecht zu werden. Klarheit entsteht nicht durch Sicherheit Ein weitverbreiteter Irrtum ist die Annahme, Klarheit entstehe dann, wenn alle Fakten vorliegen. Wenn Risiken berechenbar sind. Wenn die Entscheidung „wasserdicht“ ist. Das Gegenteil ist der Fall. In der Praxis entsteht Klarheit oft vor der Sicherheit. Und Sicherheit folgt der Klarheit – nicht umgekehrt. Unternehmerische Realität ist geprägt von Unsicherheit. Märkte verändern sich. Menschen reagieren nicht immer vorhersehbar. Zahlen erzählen nie die ganze Geschichte. Wer darauf wartet, dass alles eindeutig ist, wird selten entscheiden. Oder zu spät. Klarheit bedeutet daher nicht, alles zu wissen. Klarheit bedeutet, trotz Unwissen eine Richtung zu wählen. Das ist keine heroische Tat. Es ist eine Führungsleistung. Klarheit ist eine Frage der Haltung In Gesprächen mit Entscheidern wird Klarheit häufig mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Mit Dominanz. Mit Lautstärke. Mit schneller Meinung. Doch echte Klarheit ist leise. Sie zeigt sich darin, dass jemand weiß, wofür er verantwortlich ist – und wofür nicht. Dass jemand Prioritäten setzt, auch wenn das bedeutet, gute Themen liegen zu lassen. Dass jemand eine Entscheidung trifft und sie trägt, auch wenn sie nicht von allen begrüßt wird. Klarheit entsteht aus Haltung. Und Haltung entsteht aus Selbstreflexion. Die entscheidende Frage lautet nicht: Was ist die richtige Entscheidung? Sondern: Welche Entscheidung kann ich verantworten – heute, morgen und in einem Jahr? Diese Frage lässt sich nicht delegieren. Sie lässt sich nicht auslagern. Und sie lässt sich nicht durch Methoden ersetzen. Warum Klarheit tägliche Arbeit ist Viele Entscheider unterschätzen, wie schnell Klarheit verloren geht. Ein voller Kalender. Ein Konflikt im Führungsteam. Eine Zahl, die nicht passt. Ein privates Thema, das Aufmerksamkeit bindet. All das wirkt auf die innere Ordnung. Klarheit ist daher nichts Statisches. Sie muss gepflegt werden. Jeden Tag. Das beginnt bei scheinbar kleinen Dingen: Welche Themen haben heute wirklich Priorität? Welche Entscheidung schiebe ich – und warum? Wo reagiere ich nur noch, statt zu führen? Welche Rolle nehme ich gerade ein – bewusst oder unbewusst? Diese Fragen sind unbequem. Aber sie sind notwendig. In meiner eigenen Verantwortung habe ich gelernt: Wenn ich mir diese Fragen nicht stelle, stellt sie mir irgendwann das Unternehmen. In Form von Unruhe. In Form von Konflikten. In Form von Stillstand. Klarheit, die nicht aktiv gepflegt wird, wird ersetzt – meist durch Aktivismus. Klarheit entlastet – auch wenn sie zunächst schwer wirkt Ein weiterer Irrtum: Klarheit mache Führung härter. Strenger. Belastender. In Wahrheit ist das Gegenteil der Fall. Unklarheit ist anstrengend. Unklarheit bindet Energie. Unklarheit erzeugt permanente innere Spannung. Klarheit hingegen entlastet. Nicht, weil sie Probleme löst, sondern weil sie Ordnung schafft. Wer klar ist, muss weniger erklären. Weniger rechtfertigen. Weniger korrigieren. Entscheidungen werden nachvollziehbar. Erwartungen klarer. Führung ruhiger. Ich erlebe immer wieder, dass Entscheider nach einem klaren Gespräch sagen: „Es ist nichts leichter geworden – aber es fühlt sich ruhiger an.“ Das ist Klarheit. Klarheit ist nicht egoistisch – sie ist verantwortungsvoll Manche Entscheider scheuen Klarheit, weil sie Angst haben, egoistisch zu wirken. Zu hart. Zu wenig empathisch. Doch Unklarheit ist nicht empathisch. Unklarheit ist unfair. Für Mitarbeitende, die Orientierung brauchen. Für Führungskräfte, die sich ausrichten wollen. Für Organisationen, die Stabilität benötigen. Klarheit bedeutet nicht, keine Rücksicht zu nehmen. Klarheit bedeutet, Verantwortung nicht zu verschleiern. Gerade in schwierigen Situationen ist Klarheit ein Akt von Respekt. Warum newnique hier ansetzt newnique arbeitet nicht am Unternehmen, sondern mit den Menschen, die es führen. Genau deshalb steht Klarheit im Mittelpunkt. Nicht als Konzept. Nicht als Methode. Sondern als tägliche Führungsentscheidung. In Beratung, Coaching und Keynotes geht es immer wieder um dieselbe Frage: Was braucht es, damit Sie als Entscheider klar handeln können? Manchmal ist es eine Entscheidung, die ausgesprochen werden muss. Manchmal eine Rolle, die neu definiert werden muss. Manchmal ein innerer Konflikt, der bisher ignoriert wurde. Klarheit entsteht nicht von selbst. Aber sie entsteht, wenn man ihr Raum gibt. Persönlich betrachtet Auch für mich ist Klarheit keine Selbstverständlichkeit. Sie ist Arbeit. Gerade in Phasen hoher Verantwortung – beruflich wie privat. Familie, Kinder, unternehmerische Aufgaben, Führungsrolle: All das verlangt Präsenz. Und Präsenz entsteht nur dort, wo Klarheit vorhanden ist. Nicht nur im Unternehmen, sondern auch im eigenen Leben. Ich habe gelernt: Wenn ich innerlich unsortiert bin, merke ich es zuerst an meiner Führung. Und oft auch an den Menschen, die mir am nächsten sind. Klarheit ist deshalb kein berufliches Tool. Sie ist eine Haltung zum Leben.
„Klarheit in der Führung spart Zeit, verhindert Missverständnisse und erhöht die Produktivität eines Unternehmens Enorm.“
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